Una evaluación de madurez en calidad bien diseñada ofrece mucho más que una foto del momento. Proporciona recomendaciones claras y priorizadas, adaptadas al contexto específico del equipo. Pero incluso con un buen punto de partida, lo que realmente marca la diferencia es cómo actúas sobre esos resultados.
En esta publicación, compartimos cuatro recomendaciones clave para ayudarte a sacar el máximo provecho de los resultados de una evaluación de madurez en calidad y testing de software.
1. Empezar con un entendimiento compartido de los resultados de la evaluación
Para muchos equipos, es tentador hacer una lectura rápida del diagnóstico de la evaluación de madurez y pasar de inmediato al modo “solucionar”. Sin embargo, una mejora sostenible comienza con algo más reflexivo y fundamental: construir un entendimiento compartido.
En lugar de tratar el informe como una simple lista de tareas o un resumen para gestión, reflexionar en equipo sobre los hallazgos sienta las bases para implementar los cambios con mayor claridad y propósito. Este proceso suele requerir más de una conversación. Las personas necesitan tiempo para procesar lo que han leído, hacer preguntas y conectar los resultados con su experiencia cotidiana.
Es valioso fomentar estas conversaciones entre distintos roles: testers, desarrolladores, líderes de producto, product owners, diseñadores UX y managers. Preguntas como: ¿Qué fue lo que más nos llamó la atención? ¿Qué observaciones nos parecieron acertadas? ¿Cuáles no? ¿Qué preguntas nos surgieron? ¿Qué nos generó curiosidad?, pueden ser excelentes disparadores para abrir el diálogo.
Estas conversaciones ayudan a generar alineación, no solo sobre lo que dice el informe, sino también sobre lo que significa en el contexto del equipo. El acuerdo sobre los próximos pasos puede venir después. Aquí buscamos crear una comprensión común y un marco compartido desde el cual todos puedan avanzar.
2. Revisar estratégicamente las recomendaciones priorizadas
Una vez que el equipo tiene una visión compartida de los resultados, es momento de cambiar el foco de la conversación: pasar de qué significan los hallazgos a qué hacer con ellos. Es aquí donde la estructura de la evaluación de madurez adquiere especial relevancia.
Una buena evaluación ya incluye recomendaciones organizadas por áreas y priorizadas como punto de partida. Pero eso no significa que todos los elementos de alta prioridad deban abordarse de inmediato. Revisar con una mirada estratégica implica tomar distancia, observar el panorama general y decidir no solo en función de la urgencia, sino también del impacto potencial a corto, mediano y largo plazo.
El objetivo no es construir el plan perfecto, sino empezar a organizar las mejoras de forma intencional y sostenible, evitando que el equipo se sature o se agote antes de que el cambio realmente comience.
3. Decidir cómo desarrollar las habilidades necesarias
A medida que se comienzan a definir qué acciones llevar a cabo, vale la pena preguntarse: ¿contamos con las habilidades y la capacidad para acompañar estos cambios?
Muchas recomendaciones, especialmente aquellas que ayudan a los equipos a avanzar en madurez, dependen de una combinación de habilidades técnicas y relacionales. Y esas habilidades no siempre están disponibles internamente. Eso no es una debilidad, sino un aspecto que conviene considerar cuanto antes para poder tomar decisiones realistas y bien fundamentadas.
Las habilidades colaborativas y de liderazgo son esenciales para que los esfuerzos de mejora funcionen. Influyen en cómo las personas trabajan juntas, se comunican y promueven el cambio entre roles. No son habilidades complementarias, sino fundamentales, y sostienen todos los demás cambios que se quieran implementar.
Para cada recomendación que se planee priorizar, conviene preguntarse si las capacidades necesarias ya existen en el equipo, o si será necesario desarrollarlas, contratarlas o incorporarlas temporalmente. En algunos casos, puede tener sentido invertir en el desarrollo interno de esas habilidades mediante mentorías, trabajo de a pares o espacios de aprendizaje estructurado. En otros casos, puede ser más efectivo incorporar a alguien con experiencia específica o colaborar temporalmente con expertos externos.
No hay una única respuesta correcta. El mejor camino depende del contexto: presupuesto, tiempos, prioridades organizacionales, y otros factores.
Ser honestos sobre las fortalezas, brechas y condiciones de trabajo del equipo no retrasa el proceso. Al contrario, crea las condiciones para una mejora significativa y sostenible.
4. Crear una hoja de ruta para la acción
Una vez que el equipo tiene claridad sobre sus prioridades y necesidades, el siguiente paso es construir un plan de acción. No se trata de diseñar un plan en detalle, sino de definir una guía compartida que sirva como brújula para actuar y mantenerse alineado como equipo.
Podemos aprovechar las ceremonias que el equipo ya realiza, como retrospectivas, planificación de sprints o PI planning, para revisar prioridades y monitorear avances. Estas instancias recurrentes son útiles para mantener visible la hoja de ruta sin generar carga adicional. También se pueden incorporar sesiones o talleres puntuales, al inicio o cuando sea necesario, para ayudar al equipo a enfocarse en ciertos cambios.
Es importante revisar periódicamente la pertinencia de estas actividades y eliminarlas una vez que las prácticas o habilidades asociadas ya se hayan incorporado, evitando que se mantengan por inercia. Se mantienen mientras sigan aportando valor y contribuyendo al progreso del equipo.
Para cada recomendación priorizada, es clave definir responsables, plazos y puntos de revisión, dejando claro quién lidera cada iniciativa y cuándo se hará una pausa para reflexionar o ajustar el rumbo.
Muchos equipos encuentran útil vincular cada cambio con un objetivo más amplio y establecer criterios concretos para medir el progreso. Ya sea que el foco esté en mejorar la efectividad de las prácticas de testing, fortalecer la colaboración o lograr entregas más predecibles, es importante que el trabajo esté alineado con la dirección general del equipo.
Al construir el plan, es importante considerar cuándo y cómo se implementarán las recomendaciones a corto, mediano y largo plazo. Debe ser realista y apuntar a un flujo de trabajo equilibrado y adecuado al contexto del equipo, contemplando espacio para desarrollar nuevas habilidades, incorporar personas o colaborar con expertos externos. El plan debe reflejar la capacidad real del equipo, no solo la ambición detrás de las recomendaciones.
Una buena hoja de ruta convierte la estrategia en acción y le da al equipo el espacio necesario para aprender y adaptarse con el tiempo. Reservar momentos para revisarla con regularidad y ajustarla a medida que las mejoras se integran a la cultura del equipo es parte del camino hacia una mejora continua.
Los resultados de una evaluación de madurez en calidad no representan un punto de llegada, sino un punto de partida. Permiten orientar no solo qué mejorar, sino también cómo puede evolucionar un equipo a lo largo del tiempo.
Es recomendable revisar periódicamente los temas abordados en la evaluación para reconocer qué ha cambiado, qué aspectos aún siguen requiriendo trabajo y qué nuevos desafíos han surgido. El valor de la evaluación se potencia cuando forma parte de un ciclo continuo de aprendizaje, y no cuando se trata como un evento aislado.
